Dá para se livrar desse abacaxi?
Comprar e tomar conta de computadores não traz vantagem nenhuma a seu negócio. Usá-los bem, sim. É por isso que cada vez mais empresas estão partindo para a terceirização.
Por Sérgio Teixeira Jr.
Antes de ocupar a cadeira de diretor de tecnologia da Sadia, Flávio Schmidt já tinha sido auditor, diretor financeiro, vice-presidente de planejamento e diretor de administração corporativa. Em outras palavras: antes de entender a diferença entre ERP, CRM e SLA, Schmidt sabia que tecnologia boa é tecnologia que funciona -- e esse não era o caso da Sadia. Os micros estavam obsoletos. Sistemas vitais, incluindo o software de gestão, tinham sido desenvolvidos internamente e exigiam esforço constante para manutenção e atualizações. Ou seja, os computadores estavam atrapalhando ao invés de ajudar. Depois de fazer e refazer as contas e antever a dor de cabeça de uma reestruturação completa, ele chegou à conclusão que a solução seria uma só: livrar-se do departamento de tecnologia. Há dois anos, Schmidt entregou tudo, da infra-estrutura à mão-de-obra, a prestadores de serviço.
A Sadia não foi a única empresa a concluir que pode valer a pena deixar o abacaxi do gerenciamento dos computadores nas mãos de quem entende do assunto. Ao contrário. A americana Procter & Gamble assinou um contrato de 3 bilhões de dólares para que a HP administre seu parque tecnológico em todo o mundo, do PC na mesa das secretárias aos mainframes que contêm as informações vitais da companhia. A Visa, em sociedade com o Bradesco, criou há um ano e meio uma empresa para lidar com vales eletrônicos de alimentação e refeição, a Visa Vale. O modelo de negócios é todo baseado no uso de cartões inteligentes em vez dos antigos tíquetes de papel -- e a Visa Vale não tem nem sequer um departamento de tecnologia. A infra-estrutura e os serviços são contratados de dez fornecedores externos. Até mesmo os bancos, cujo negócio depende essencialmente de um vaivém ininterrupto de informações, já flertam com a idéia de que é possível deixar as máquinas nas mãos de um terceiro -- ou pelo menos de alguns poucos fornecedores. O Banco da Irlanda assinou, no fim de 2003, um contrato de 600 milhões de dólares para tirar de casa a administração de seu parque tecnológico.
Bem-vindo ao mundo da terceirização de tecnologia -- ampla, geral e irrestrita. Não se trata mais apenas do tradicional movimento de deixar o processamento das folhas de pagamento ou a rede de micros a cargo de empresas especializadas. Trata-se de uma força muito mais radical. Nas palavras de Peter Drucker, o guru dos gurus, em recente entrevista à revista Fortune: "A maioria das pessoas vê a terceirização do ponto de vista do corte de custos, o que julgo ser um engano. O que a terceirização faz é melhorar a qualidade das pessoas que ainda trabalham para você. Acredito que as empresas deveriam terceirizar todas as atividades para as quais não haja um percurso de carreira que conduza os funcionários à alta gestão". É justamente esse o caso da tecnologia da informação na maioria das empresas.
As evidências estão ao alcance de todos. De acordo com o International Data Corporation (IDC), terceirização é a palavra do momento em tecnologia corporativa, no Brasil e no mundo. Enquanto a indústria se manteve estagnada em 2003, a área de serviços terceirizados seguiu crescendo: 11% em relação a 2002, com movimentação de 3,4 bilhões de reais. Um dos grandes motivadores desse salto foi a redução de custos, o primeiro resultado de qualquer projeto de terceirização, como se verá a seguir. Mas, por trás dessa necessidade urgente, há dois grandes movimentos em curso que prometem mudar a maneira como as empresas encaram a tecnologia -- e seus próprios negócios.
O primeiro deles diz respeito à tecnologia em si. Há mais de cinco anos, os gurus vêm dizendo: na era da internet, o espaço físico deixa de ter importância. Graças aos avanços das telecomunicações, a informação viaja à velocidade da luz. Pois bem. O que era profecia está se tornando realidade. Conectados em alta velocidade pela rede, os computadores (e quem os opera) podem estar em qualquer parte do planeta. Para entender o que isso significa, não é preciso buscar Bangalore num mapa (a cidade concentra boa parte dos 10 bilhões de dólares anuais pagos por grandes empresas americanas e européias aos indianos em troca de serviços de programação). Basta olhar para o interior de São Paulo. Todos os sistemas administrativos da IBM nas Américas compartilham uma só central de dados na cidade de Hortolândia.
O passo seguinte é que a tecnologia da informação, assim como água, luz ou telefone, começa a ser encarada como um insumo básico, a ser pago conforme o uso. Em vez de comprar e manter um gerador de energia próprio, como as indústrias do fim do século 19, a idéia é conectar-se a uma rede pública -- a internet -- e dela obter os recursos necessários. E esses recursos não necessariamente virão de um só fornecedor: podem ser entregues por vários deles, espalhados pelo mundo. A tendência é que, depois de instalar redes nos moldes da internet, as empresas no futuro adotem um modelo conhecido como computação em grade -- ou grid computing, em inglês. Nesse modelo, empresas que funcionariam como distribuidoras de processamento (nos moldes das distribuidoras de eletricidade) prometem aproveitar o poder de processamento de computadores ociosos espalhados pelo mundo e revendê-lo a quem tiver necessidades eventuais. No fim do mês, chegaria uma conta de "serviços de informação", como as de água ou luz.
O segundo movimento tem relação com essas mudanças tecnológicas, mas vai além das máquinas. Ter computadores dentro da empresa não significa mais necessariamente deter uma vantagem competitiva. A tecnologia tornou-se onipresente e, portanto, o simples fato de utilizá-la deixou de ser uma diferença -- todas as empresas o fazem. Eis o que diz o jornalista e consultor Nicholas Carr, que formulou, em artigo publicado na Harvard Business Review em 2003, a idéia de que a tecnologia da informação não representa mais um avanço: "Hoje, empresa nenhuma monta sua estratégia em torno do uso da eletricidade". Na opinião de Carr, chegamos ao mesmo ponto com a tecnologia da informação. Mais que tentar usá-la de forma estratégica, o imperativo é aprender a gerenciá-la. "A lição? Tornar a administração da tecnologia algo chato. Em vez de tentar agressivamente obter vantagens com a tecnologia, concentre-se nos custos e nos riscos, com um olhar duro e pragmático. Preocupar-se com o que pode dar errado não tem nenhum glamour, mas, hoje, é o melhor negócio", afirma Carr.
Foi justamente esse o raciocínio de Flávio Schmidt quando decidiu partir para a terceirização radical dos sistemas da Sadia. "Não teríamos tempo nem dinheiro para realizar dentro de casa as melhorias necessárias", afirma Schmidt. Foram escolhidos dois parceiros. Um deles, a "consultoria-que-virou-prestadora-de-serviços" Accenture, administra tudo o que diz respeito a software. Outro, a "fabricante-de-equipamentos-que-também-virou-prestadora-de-serviços" HP, toma conta do hardware, dos PCs e impressoras às redes e grandes computadores instalados nas centrais de dados. A equipe interna da Sadia foi reduzida de 114 para 35 pessoas (a maioria dos funcionários foi absorvida pelos prestadores de serviço). Schmidt, agora, dedica-se a planejar: decidir quais são os projetos prioritários para o negócio e desenhá-los. A responsabilidade da implementação fica com os fornecedores.
Schmidt tem todos os tipos de número para comprovar o sucesso da iniciativa. A Sadia chegou a ter seis sistemas de atendimento telefônico e 96 bancos de dados que não conversavam entre si. Hoje, tudo foi integrado. Um dos primeiros benefícios foi a redução das despesas com telecomunicações em 35%, ou cerca de 10 milhões de reais. Em 1996, a Sadia gastava 0,9% da receita operacional líquida com tecnologia. Em 2002, depois de todas as melhorias, esse indicador subiu para 1,3%. O aumento nos custos fez o sinal amarelo disparar nos corredores da empresa. Para verificar se a Sadia gastava mais do que devia, Schmidt promoveu um estudo comparativo entre dez empresas brasileiras com modelo de negócios semelhante. No começo do estudo, em 2002, os gastos da Sadia estavam entre os cinco maiores. Hoje, está entre os três menores.
Além do impacto nas contas, a terceirização também significa uma mudança importante na rotina dos executivos de tecnologia. Foram-se os dias de assédio de vendedores, discussões sobre minúcias tecnológicas e, acima de tudo, dos chamados para apagar incêndios (a área de TI da Sadia atende nada menos que 5 500 funcionários). Agora, espera-se de um diretor de tecnologia a capacidade de gerenciar contratos de nível de serviço. Conhecido como service level agreement (SLA), esse documento estabelece as obrigações dos prestadores de serviço.
Na Visa Vale, os contratos de nível de serviço são a cola que unifica a empresa. Fruto de um investimento de 45 milhões de reais (dois terços dos quais foram para a área de tecnologia) e com uma carteira de mais de 1 000 clientes, a Visa Vale tem apenas 45 funcionários. "Para que eu consiga vender meu serviço, dependo de pelo menos dez fornecedores de tecnologia", diz Sérgio Souza, diretor executivo de operações e tecnologia da Visa Vale. Eis como funciona a rede da empresa: os vales de alimentação e refeição são vendidos às empresas, que os repassam aos funcionários. Da emissão dos cartões à compensação, todo o processo é feito por fornecedores terceirizados. A venda aos clientes é feita pelos bancos. O credenciamento e a transação com os 70 000 estabelecimentos que recebem os benefícios -- supermercados, lanchonetes e restaurantes -- ficam a cargo da Visanet, outra empresa da Visa International, associada a um grupo de bancos.
Enquanto a Visanet processa as contas dos estabelecimentos, a EDS cuida das transações dos usuários. Outro parceiro, a Diveo, roda em suas centrais de dados o site e o sistema de gestão da Visa Vale (SAP). A parte de telecomunicações foi entregue à Embratel e à Impsat. A empresa já colocou mais de 100 000 cartões em circulação. Para que todo o circuito funcione, a Visa Vale mantém contratos de nível de serviço exigentes. De cada 100 tentativas de acesso ao site da empresa, 99 devem ter sucesso. No caso da EDS, o índice é ainda mais rigoroso. De cada 10 000 transações, apenas uma pode falhar. "Se o fornecedor não atingir os níveis combinados, ele deve nos dar descontos na fatura mensal", diz Souza.
A escolha dos parceiros também é crucial. "O CIO que monta e lidera um time de funcionários é diferente de um CIO que administra contratos", diz Alejandro Picos, da consultoria McKinsey. É o caso, por exemplo, de Katia Sanfins, gerente de tecnologia da Schahin Engenharia, divisão responsável pelas áreas de engenharia, construção, imobiliária, petróleo e telecomunicações do grupo paulista Schahin (o outro pedaço do conglomerado é o financeiro, que inclui o Banco Schahin e a Schahin Corretora). Antes de definir a empresa escolhida para prestar todos os serviços tecnológicos, Katia elaborou uma lista de verificação com 80 quesitos -- e supervisionou a avaliação pessoalmente. "Não tenho nada contra as consultorias, mas nesse caso preferi fazer a avaliação sozinha", diz Katia. No fim das contas, a responsabilidade da escolha -- e o sucesso do projeto -- seria sua.
Mudam as atribuições do diretor de tecnologia, mudam as relações entre o pessoal técnico e os usuários de tecnologia -- mas a mudança principal ainda está por vir: a verdadeira transformação dos custos fixos em custos variáveis. A idéia é que, um dia, as empresas recebam contas de computação ou demonstrativos de uso de software. O conceito não é novo, mas, agora, todos os gigantes da indústria parecem decididos a torná-lo realidade. "A única certeza que um presidente pode ter hoje é que seu mercado vai oscilar, e talvez por causa de mudanças ocorridas do outro lado do mundo", diz Sérgio Lozinsky, líder de estratégia de tecnologia da IBM para a América Latina. "É preciso estar pronto para expandir ou contrair o negócio de acordo com as circunstâncias."
A grande diferença da atual onda de terceirização em relação às anteriores é justamente a computação em grade. Olhe para os PCs que ficam nas mesas dos funcionários de sua empresa. É bem possível que eles estejam equipados com processadores de última geração e memória suficiente para guardar algumas centenas de livros digitalizados. Entretanto, todo esse poder computacional é utilizado apenas durante o expediente, e ainda assim em aplicações (troca de e-mails, digitação de textos, preenchimento de planilhas eletrônicas) que poderiam ser atendidas com folga por máquinas menos sofisticadas. Em resumo: há poder de computação de sobra por aí.
A idéia da computação em grade é justamente acabar com o desperdício. Interligadas pela internet, essas máquinas ociosas poderiam funcionar como uma única. Os usuários poderiam acessar esses supercomputadores conforme a necessidade, e a cobrança seria feita de acordo com a utilização. Do ponto de vista teórico, faz sentido. Mas tudo isso ainda faz parte do que os tecnólogos pomposamente chamam de visão -- ou seja: não tente comprar, pois é algo que só existe na cabeça dos especialistas. A corrida para ver quem vai chegar lá primeiro está disputada. Uma das empresas mais adiantadas é a americana Salesforce.com. Especializada em alugar software de relacionamento com os clientes (CRM) em troca de taxas mensais, a Salesforce.com foi tão bem-sucedida nos últimos dois anos, especialmente com clientes de pequeno e médio portes, que forçou a gigante do segmento, a Siebel Systems, a adotar um modelo de vendas semelhante. (Espera-se que, ao lado do mecanismo de busca Google, a Salesforce.com faça uma das ofertas públicas de ações mais concorridas de 2004 nos Estados Unidos.)
O caminho a percorrer ainda é longo. Não existe acordo sequer sobre a medida que será utilizada nesse novo modelo da indústria de tecnologia. A HP chegou a falar num certo "computon", o equivalente ao kilowatt-hora usado para a eletricidade. IBM, Sun e EMC, três das maiores responsáveis pelo auê em torno da computação em grade, já criaram planos segundo os quais as máquinas ficam na casa do cliente -- que só paga pelo uso que fizer do equipamento. Antes disso, porém, há uma questão bem mais importante a resolver. Energia elétrica costuma ter um único fornecedor, e quem já foi vítima de um apagão sabe quanto custa uma interrupção no serviço. Imagine, então, um apagão nos dados de sua empresa.
É por isso que, quando se fala em terceirização, ainda há muitas empresas que têm medo de entregar tudo a um único fornecedor. Veja o caso do Bradesco, que fechou 2003 com um investimento em tecnologia de aproximadamente 360 milhões de dólares, um salto de 34% em relação a 2002. Um dos pioneiros em terceirizar atividades periféricas -- a prática começou com as áreas de mobiliário, gráfica e marcenaria, que até a década de 80 eram feitas internamente --, o maior banco privado do país teve alguns problemas no final dos anos 90 por deixar a área de desenvolvimento de sistemas quase inteiramente nas mãos dos fornecedores (sobretudo a Scopus e a CPM, empresas controladas pelo próprio Bradesco).
"Fomos longe demais", afirma Laércio Albino Cezar, vice-presidente executivo do Bradesco. De acordo com Cezar, o banco percebeu que aos poucos perdia a inteligência do negócio na criação dos programas -- que ficava cada vez mais nas mãos dos prestadores de serviços. Hoje, no entanto, o Bradesco já retomou o controle de praticamente todas as decisões sobre as aplicações. Mais de 30 empresas prestam serviço na área de software para o banco (são desenvolvidos quase 16 000 novos programas por ano, incluindo atualizações de sistemas usados na integração com outros bancos).
Pulverizar tem vantagens, mas até certo ponto. Nas outras áreas do departamento de tecnologia, como telecomunicações, impressão e periféricos, a regra do Bradesco é não passar de três prestadores de serviço. Até 1999, o banco trabalhava com 12 fornecedores de computadores. Depois de adotar a nova diretriz, a tarefa de gerenciar a terceirização ficou muito mais fácil -- e barata. As panes nos PCs e servidores diminuíram 30%, e o prazo de compra e entrega dos equipamentos também foi reduzido em 60%.
Com mais ou menos cautela, as fundações para a verdadeira economia de rede -- ou da grande rede, a internet -- estão aí. As conexões com parceiros externos hoje dão conta apenas das necessidades tecnológicas das empresas, mas a tendência é que os próprios processos de negócios migrem para fora das organizações. Desse novo ângulo, tudo o que parece uma função essencial do negócio pode ser encarado de outra maneira. Em vez de ter departamentos especializados em recursos humanos ou finanças, por que não se ligar via internet a um prestador de serviço mais especializado e, acima de tudo, mais produtivo? A Accenture escolheu Curitiba como um dos nós vitais de sua estratégia de prestação de serviços de recursos humanos. A idéia é fazer da capital paranaense um centro tão importante quanto Praga, na República Checa, ou as Ilhas Maurício, no oceano Índico -- é nesses dois pontos que a Accenture processa para a Delphi, a maior fabricante de autopeças do mundo, 100% de sua contabilidade. Dos 13 bilhões de dólares que a Accenture faturou em 2003, 30% vieram da terceirização de processos de negócio, conhecida pela sigla BPO (business process outsourcing). "A meta é chegar a 50% da receita em 2006", diz Luiz Carlos Ferezin, sócio da consultoria responsável pela operação de Curitiba. Uma estimativa da empresa de pesquisas Gartner Group aponta para um mercado de BPO estimado em 240 bilhões de dólares no ano que vem. Ou seja: a busca por eficiência por meio da terceirização pode representar uma oportunidade de exportação de serviços para empresas brasileiras.
Pronto para se livrar do departamento de tecnologia? Lembre-se de que a relação das empresas com o mundo dos computadores já atravessou fases de deslumbramento incondicional e de desperdício absoluto. Todos afirmam que agora ela atingiu a idade da razão. Mas cuidado: é bom que alguém esteja disposto a descascar esse abacaxi para você, desde que você continue sentindo o sabor do fruto -- e que ele não seja azedo demais.
fonte: Exame
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