Estratégias, Causas, e Tendências das Maiores Empresas do Estado do Ceará. Uma Avaliação na Virada do Milênio

Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte

Doutor em Administração de Empresas pela FGV/EAESP. Professor Titular, Coordenador do Curso de Mestrado em Administração de Empresas e do Núcleo de Pesquisa em Ciências Administrativas da UNIFOR.

E-mail forte@unifor.br ou sergioforte@banconordeste.gov.br

Resumo

Este trabalho analisa comparativamente as estratégias empresariais adotadas pelas 100 maiores empresas do Estado do Ceará, dissertando sobre as causas e as estratégias empresariais implementadas, no período de 1998 a 2000, apontando as tendências para o início do milênio.

É uma pesquisa descritiva e de campo, contendo uma amostra não probabilística e intencional das 100 maiores empresas, apresentadas no Balanço Anual da Gazeta Mercantil (2000), tendo sido analisadas 50 empresas respondentes, por critério de acesso. A coleta de dados foi através de entrevistas com diretores das empresas, e baseadas em questionário.

Após o plano real, as indústrias de grande porte sofreram uma crise que as inclinaram para uma postura de sobrevivência até 1997. Depois de uma fase de ajustamento, as empresas de grande porte do Estado do Ceará passaram à postura de manutenção em 1998. De 1999 a 2000 as empresas iniciaram a fase de crescimento e desenvolvimento, o que permite dizer que estas estão seguindo uma seqüência sistemática, que vai da sobrevivência ao desenvolvimento, apontando futuros melhores. Em 2000 a situação melhorou bastante, onde apenas 16,2% encontravam-se em sobrevivência, 41,3% em manutenção e 42,5% em crescimento e desenvolvimento.

Introdução

A pesquisa tem como objetivo geral analisar comparativamente as estratégias empresariais adotadas pelas maiores empresas tanto públicas quanto privadas (indústria, comércio e serviço) no Estado do Ceará, selecionadas através da relação do Balanço Anual da Gazeta Mercantil (2000), ano base 1999, avaliando-se a relação entre as causas e as estratégias implementadas no período de 1998 a 2000, bem como as estratégias futuras. Esta pesquisa dá continuidade a uma pesquisa em 20 indústrias de grande e médio porte realizada no período de 1996 a 1997 (FORTE:1999). Desta vez foram analisadas empresas e não exclusivamente indústrias, em número de 50 contra 20 anteriormente, período de 03 anos, contra 02 da pesquisa anterior, sendo o último ano destacado, uma vez que se afigura como o ano da virada do milênio. Os objetivos foram os mesmos, mas as hipóteses diferentes da pesquisa anterior, em função das informações da pesquisa anterior, apresentada nos Anais do ENANPAD 1999.

O trabalho teve como objetivos específicos: (1) Mapear as estratégias correntes das indústrias e suas justificativas; (2) Identificar as estratégias futuras e suas justificativas; (3) Classificar as estratégias identificadas de acordo com o referencial teórico adotado, e (4) Identificar as dificuldades de implementação das Estratégias.

As hipóteses estabelecidas foram: (1) Mais de 70% das empresas pesquisadas estão na postura de manutenção; (2) 30% das empresas pesquisadas estão nas posturas de crescimento e desenvolvimento; (3) Houve uma evolução das posturas estratégicas das empresas pesquisadas no período estudado, da manutenção para crescimento e desenvolvimento.

A coleta de dados se deu através de entrevistas baseadas em questionário, com os diretores das empresas, no segundo semestre de 2000, apoiadas por estudantes de cursos de pós-graduação lato sensu e stricto sensu.

As questões do questionário dizem respeito aos seguintes tópicos: perfil do entrevistado - perfil da empresa – diagnóstico interno – diagnóstico externo – cenário - estratégias empresariais adotadas – causas – dificuldades na implementação – estratégias futuras.

Foram realizados pré-testes em 05 empresas, representando 10% da população efetivamente pesquisada, não havendo necessidade de mudança no questionário.

A pesquisa pretende contribuir para que os empresários cearenses melhorem a qualidade da tomada de decisões estratégicas e influenciar no processo de aculturação de raciocínio estratégico.

Esta pesquisa afigura-se como descritiva, uma vez que analisa o objeto procurando descrever a situação sem nela interferir.

1. Classificação das Estratégias Empresariais

As classificações sobre as Estratégias Empresariais são as mais diversas apresentadas pelos autores.

Um primeiro esforço de melhoria e análise comparativa para uma nova classificação de estratégia empresarial foi apresentado pelo autor deste artigo em sua Tese de Doutoramento (FORTE, 1995: cap.3). Tratava-se de uma classificação agrupando as classificações de PAINE & ANDERSON (1983: 281-82), OLIVEIRA(1991: cap.10), CERTO e PETER (1993: 114-121), PORTER (1989: cap.2), ANSOFF (1977: cap.2) e AAKER (1984: 9-10).

A classificação que serviu de base para essa pesquisa já é uma segunda versão da classificação original do autor (FORTE: 1997) e foi a mesma utilizada na pesquisa em 20 indústrias de grande porte em 1999 (FORTE: 1999). Para complementar os mapas a seguir apresentados, pesquisou-se, ainda, FERRELL et al (2000), MINTZBERG et al (2000), MINTZBERG e QUINN (2001). Finalmente, utilizou-se a seguinte classificação de acordo com os quatro Mapas Estratégicos: Sobrevivência, Manutenção, Crescimento e Desenvolvimento.

O primeiro Mapa Estratégico I - SOBREVIVÊNCIA - é caracterizado quando a empresa possui Pontos Fracos ( - ) e está com Ameaças ambientais ( A ). Apresenta as estratégias de forma gradativa, ou seja, da menos radical (redução de custos ) para a mais radical (falência). A Sobrevivência é a pior situação estratégica.

MAPA ESTRATÉGICO I - SOBREVIVÊNCIA ( -, A)

PAINE & ANDERSON	ESTRATÉGIAS	TIPOS
INDEPENDENTES	Redução de Custos	· Cortes Administrativos (Viagens, Redução de Pessoal, Treinamentos, Estoques, Benefícios, Propagandas etc)
	Enxugamento da Estrutura Organizacional	· Downsizing · Aglutinação de Unidades Organizacionais (Ex. Administrativo com Financeira, Comercial com Marketing, Áreas geográficas (região 1 com região 2) · Eliminação de Unidades Organizacionais ou Funcionais. (Ex. Áreas P & D, Marketing, Treinamento e Seleção) · Redução/Reestruturação de Pontos de Venda
	Fusões Internas	· Fusões de Unidades ou Áreas de Negócio
COOPERATIVAS	Ações Reguladoras e Políticas	· Ingerência via Associação, ou outros lobbies junto ao governo para garantir sobrevivência (regulamentação de preço, barreira de entrada para competidores externos)
MANOBRA	Finanças Corporativas	· Renegociação de Dívidas · Restruturação do Passivo
	Desinvestimento	· Eliminação de Unidades ou Áreas de Negócio ( Ex. Venda da Fábrica x, eliminação da linha de produtos y, diminuição da participação da área z no portfolio da empresa) · Perda do controle acionário
	Cisão	· Repartição dos negócios da empresa pelos sócios/família
	Alienação / Arrendamento
	Privatização	· Caso de empresas governamentais
	Saída do Negócio	· Venda total da Empresa
	Concordata
	Falência

O segundo Mapa Estratégico II - MANUTENÇÃO - diz respeito à situação em que a empresa se encontra com Pontos Fortes ( + ) mas Ameaçada ( A ).

MAPA ESTRATÉGICO II - MANUTENÇÃO (+, A)

PAINE & ANDERSON	ESTRATÉGIAS	TIPOS
INDEPENDENTES	Estabilidade	· Manutenção do Ponto de Equilíbrio · Esforço para solidificação da Marca
	Reação Competitiva	· Estratégias funcionais (recursos humanos, organização, marketing, financeira, produção, P& D)
	Nicho de Mercado	· Focalização dos negócios no segmento A, B .
	Especialização	· Produção/Comercialização de determinados produtos/serviços (escopo estreito)
	Terceirização	· De áreas logísticas
	Programas de Qualidade	· Sem Certificação
COOPERATIVAS	Cooperação Implícita	· Em baixa demanda de mercado · Empresas de menor porte
	Contratação	· Parceria de serviços operacionais e logísticos (Ex. Banco 24 horas)
	Pacificação Competitiva	· Campanhas para promover a Indústria como um todo
MANOBRA	Reações Radicais (conluios)	· Formação de conluios com concorrentes locais para se protegerem de ameaças da quebra da barreira de entrada por empresas de fora.

O terceiro mapa estratégico - CRESCIMENTO - refere-se quando a empresa está com Pontos Fracos ( - ), mas o ambiente está oferecendo Oportunidades ( + ).

MAPA ESTRATÉGICO III - CRESCIMENTO ( -, O)

PAINE & ANDERSON	ESTRATÉGIAS	TIPOS
INDEPENDENTES	Penetração	· Aumento da Fatia de Mercado (market share) · Aumento da utilização do produto - Freqüência - Quantidade - Novas aplicações
	Expansão	· Aumento dos Pontos de Venda · Aumento da Planta Fabril
	Programas de Qualidade	· Com Certificação
	Inovação	· Lançamento de produtos diferenciados
COOPERATIVAS	Não há	· Não há
MANOBRA	Internacionalização	· Expansão de Mercado com base da empresa instalada em outros países (sucursais, escritórios)
	Coalizão	· Joint Venture
	Fusão	· A + B = C (nova empresa)

O Mapa Estratégico IV - DESENVOLVIMENTO - diz respeito quando a empresa possui Pontos Fortes ( + ) nas suas capacidades internas e quando o ambiente esta favorável com Oportunidades ( + ) . É a melhor situação estratégica.

MAPA ESTRATÉGICO IV - DESENVOLVIMENTO ( +, O)

PAINE & ANDERSON	ESTRATÉGIAS	TIPOS
INDEPENDENTES	Desenvolvimento	· De Mercado: - nacional e/ou internacional - novos segmentos · De Produto: -diferenciação tecnológica de produtos e serviços - expansão da linha de produtos - novos produtos
	Finanças Corporativas	· Captação de Recursos de Médio e Longo Prazos via Financiamento de Agências/Bancos de Desenvolvimento · Securitização (lançamentos de eurobonds, debêntures) · Aumento de Capital · Empréstimos Internacionais
	Franquia
	Programa de Reengenharia	· Mudança Radical de tecnologia e processos
	Compra e Venda Planejada de Empresas	· Uma empresa compra outra, melhora o novo negócio por um tempo ou desmembra-o, e vende em seguida.
	Voluntarismo	· Defesa de Movimentos Ecológicos · Incentivos Culturais e Sociais de Relevância · Investimento em economia subdesenvolvida
	Relações Públicas	· Criação de imagens favoráveis no mercado-alvo. Ex. Indústria de cigarros.
COOPERATIVAS	Cooptação	· Uma ou poucas empresas se reúnem e parecerizam um serviço com concorrentes menores onde quem se beneficiam mais são as maiores, obviamente
MANOBRA	Integração Vertical	· Para Frente (em direção ao mercado consumidor ) · Para Trás (em direção ao mercado fornecedor).
	Diversificação	· Horizontal: relacionada ou não relacionada - Participação Acionária - Aquisição (total ou controle acionário) - Constituição de uma Nova Empresa
	Fundação	· Criação de Fundação (Cultural, Tecnológica, Educacional )
	Holding	· Junção do Portfolio de Unidades e Áreas de Negócio em uma organização central.

Finalmente, salienta-se que uma empresa pode se utilizar de estratégias combinadas (mistas), e que em seus Planejamentos e Decisões Estratégicas, deve levar em conta uma seqüência, ou seja, uma empresa pode planejar ações de sobrevivência para o presente momento e pensar em manutenção logo em seguida, e no futuro a médio e longo prazo em crescimento. O difícil, por que não dizer, muito difícil, é estar em uma postura de sobrevivência e sair para postura de desenvolvimento.

2. Diagnóstico

2.1 Informações Básicas dos Entrevistados

A metade dos entrevistados era composta por homens e 50% dos diretores entrevistados, homens e mulheres, encontram-se numa faixa etária de 36 a 45 anos, 25% acima de 45 anos, 12,5% com idade inferior a 35 anos e um entrevistado não respondeu esse quesito. Pode-se concluir que as empresas cearenses são dirigidas por pessoas com idade superior a 35 anos independente do sexo.

87,5% dos entrevistados possuem 3º grau completo e somente 12,5% possuem apenas o 2º grau completo. Dos executivos de nível superior, 42,8% são pós-graduados, distribuídos nas seguintes áreas: administração financeira, gestão contábil, engenharia da produção e recursos humanos. Desses dirigentes 12,5% atuam na área comercial, 12,5% industrial/técnica/produção, 12,5% administrativa e 25% são administradores gerais.

2.2 Informações Básicas das Empresas

Das empresas pesquisadas, 62,5% são indústrias e 37,5% empresas do ramo comercial. Essas indústrias dividem-se em: avicultura, beneficiamento de castanha de cajú, têxtil e de alimentos.

Quanto ao tempo de vida das empresas, 25% das empresas pesquisadas possuem até 15 anos de existência, 12,5% possuem de 16 a 25 anos, 12,5% de 26 a 35 anos, 37,5% mais de 35 anos e uma empresa não respondeu essa indagação. Pode-se afirmar que a maioria das empresas possui uma idade superior a 15 anos.

Das empresas da pesquisa, 37,5% possuem até 500 empregados diretos, 25% possuem de 501 a 1000 empregados e 37,5% possuem mais de 1000 empregados diretos. De acordo com o Catálogo Industrial do Ceará as indústrias são classificadas em setores e atividades.

2.3 Análise Interna

Os resultados da pesquisa evidenciaram os pontos fortes e fracos mais significativos das empresas pesquisadas no decorrer desses três anos pesquisados. Os 5 (cinco) pontos fracos mais citados estão relacionados no gráfico 1 abaixo.

Gráfico 1 – Pontos Fracos

Como é observado no gráfico, o principal ponto fraco citado pelas empresas em todos os 3 (três) anos é relacionado com dificuldades financeiras. Este ponto fraco foi citado por 27,9% em 1998, 24,3% em 1999 e 25,7% no último ano pesquisado. A partir desses dados fica constatado que este ponto fraco manteve-se relativamente constante, no período pesquisado, com apenas pequenas oscilações. Um dos possíveis motivos para a presença desse ponto fraco é o despreparo das empresas em seu gerenciamento financeiro no período pesquisado e/ou endividamentos formados durante o período.

Outro ponto fraco que foi bastante citado foi o custo de produção. Este ponto fraco foi lembrado por 16,3% das empresas em 1998, 21,6% em 1999 e 20% no ano 2000. Após a análise dos dados, ficou claro que este ponto fraco obteve um crescimento significativo de 1998 para 1999, aproximando-se bastante do principal ponto fraco citado, nesse ano, passando a ser um dos principais problemas para as empresas locais.

Um fator que provavelmente contribuiu para o aumento significativo do custo de produção de 1998 para 1999 foi a liberação cambial ocorrida em janeiro de 1999, elevando o dólar em aproximadamente 50% de seu valor. Algumas empresas por possuírem em seus produtos componentes importados foram significativamente afetadas no critério matéria-prima, um dos componentes do custo de produção.

O terceiro ponto fraco mais citado foi a impacto da carga tributária. Este ponto fraco foi principalmente citado no ano de 1998, onde atingiu 18,6% das empresas pesquisadas. Em 1999 teve uma queda considerável, passando a afetar 13,5% das empresas pesquisadas e obteve um ligeiro crescimento em 2000 atingindo 14,3%, mas ficando empatado, em último lugar com o ponto fraco relacionado à concorrência do importado. A diminuição dessa ameaça pode ser explicada pelo maior interesse das empresas em intensificar a utilização dos seus planejamento e gerenciamento tributário.

As dívidas apresentaram-se como um dos pontos fracos que tiveram suas percentagens sempre aumentadas no decorrer desses três anos pesquisados. Este ponto fraco foi citado em 1998 por aproximadamente 14% das respostas das empresas pesquisadas. Em 1999, foi citado por 16,2% das empresas e confirmando sua tendência de crescimento, foi citado por 17,1% em 2000. Este fator é bastante preocupante, pois se as essas empresas não estão conseguindo saldar suas dívidas antigas e estão obtendo novos empréstimos e financiamentos significa que os recursos próprios das empresas cearenses estão provavelmente insuficientes para mantê-las em funcionamento ou para novos investimentos. Este ponto fraco está estreitamente relacionado com o primeiro ponto fraco citado, dificuldades financeiras.

Outro ponto fraco citado, que obteve crescimento em todos os anos pesquisados, foi a concorrência do produto importado. Este ponto fraco passou de menos de 9,30%, no ano de 1998, para um pequeno aumento no ano de 1999, atingindo 10,81% e apresentando um aumento considerável no ano 2000, sendo citado por 14,29% das empresas pesquisadas. Esse produto importado pode provavelmente relacionar-se com o ingresso de capital estrangeiro para a instalação de empresas. Uma ressalva importante é a classificação desse item como ponto fraco, quando o mais coerente seria a sua classificação como ameaça

Um observação a destacar dessa análise é a evidência de problemas financeiros das empresas pesquisadas, pois o ponto fraco mais citado foi dificuldades financeiras e o crescimento contínuo das dívidas. Outra observação relevante é o problema que relaciona custo de produção e concorrência do importado. Como a concorrência do importado está em crescimento e os custos de produção também, isto pode ocasionar problemas de competitividade para as empresas localizadas no estado do Ceará. Como é evidente a tendência mundial de abertura, então a concorrência com importados deve ficar acirrada nos próximos cinco anos, e para concorrer com os importados é necessário uma redução de custos para competir tanto no mercado interno quanto externo. Esta análise leva a pensar que as nossas empresas não estão totalmente preparadas para uma abertura comercial de maiores proporções.

A análise dos dados constatou a presença de 5 (cinco) principais pontos fortes, nos anos de 1998, 1999 e 2000, citados pelas empresas. A seguir, no gráfico 2, estão relacionados esses principais pontos fortes.

Gráfico 2 – Pontos Fortes

A marca, considerada aqui como um investimento financeiro em marca, foi o principal ponto forte citado pelas empresas nesses três anos pesquisados. Esses ponto forte obteve crescimento contínuo nesse período. Em 1998 foi citado por 17,2% das empresas pesquisadas, em 1999, 21,6%, e em 2000 foi lembrado por 24,5%. Uma das alternativas para esse maciço investimento é o acirramento da concorrência, inclusive de produtos importados, pois as empresas cearenses passaram a investir em marca já que não podem concorrer, em igualdade de condições, financeiramente com as empresas de capital estrangeiro.

A credibilidade também foi considerada como um ponto forte significativo na opinião dos executivos entrevistados. Este ponto forte foi citado por 17,2% em 1998, mesmo percentual que a marca, 19,6% em 1999 e 16,33%. Esse ponto forte apresentou desenvolvimento semelhante à marca, exceto no último ano, onde a marca continuou seu crescimento e a credibilidade obteve um decréscimo. Esta observação leva a crer que os investimentos em marca no ano 2000 não obtiveram retorno relacionado à credibilidade, devido ao descrédito das estatais (processo de privatização), e às alternativas apresentadas de produtos nacionais e estrangeiros através do acirramento da concorrência. Outro fator que também pode explicar a queda de credibilidade é o aumento das exportações, o que torna o mercado mais exigente com as marcas locais.

Outro ponto forte citado pelas empresas locais foi a destacada fatia de mercado. Esse ponto forte também apresentou crescimento contínuo, sendo esse crescimento um fator positivo para as empresas locais. Em 1998 foi citado por 10,3% das empresas pesquisadas, em 1999 foi apresentado por 13,8% e no ano 2000 por 14,3%. O investimento em Marketing e a expansão das vendas são dois possíveis motivos para esse aumento na fatia de mercado.

O quarto ponto forte mais significativo foi recursos humanos, apresentando crescimento de mais de 40% de citações nesses três anos pesquisados Esse é um fator positivo para as empresas pesquisadas, pois ou está havendo maiores investimentos na capacitação de seus funcionários ou as empresas estão contratando funcionários mais preparados para exerceram suas funções. Esse ponto forte foi citado por 8,6% no ano de 1998, por 9,8% em 1999 e 12,3% no último ano do milênio.

A tecnologia de ponta foi o quinto ponto forte mais citado pelas empresas. Esse ponto forte foi citado por 8,6% das empresas no ano de 1998, 7,8% em 1999 e 10,2% no ano 2000. Observa-se que esse ponto forte sofreu poucas alterações, apresentando apenas um pequeno acréscimo entre os anos de 1998 e 2000, apesar de se observar investimentos significativos nesse item, pois foi citado entre os pontos fortes.

2.4 Ambiente Externo

As 5 (cinco) ameaças mais significativas apresentadas pelas empresas estão elencadas no gráfico mostrado:

Gráfico 3 – Ameaças

A ameaça mais citada pelas empresas pesquisadas, com grande diferença para as demais, foi a concorrência acirrada. Essa ameaça apresentou crescimento em todos os anos pesquisados, sempre em relação ao ano anterior. Em 1998, 23,8% das empresas citaram essa ameaça, 23,9% a citaram em 1999 e 26,5% no ano 2000. Esse acirramento da concorrência pode ser oriundo do ingresso de empresas estrangeiras (concorrência do importado).

A carga tributária foi a segunda ameaça mais citada pelas empresas. No ano de 1998, 14,3% das empresas citaram-na. Em 1999 houve um pequeno aumento atingindo o percentual de 17,4% e continuando sua tendência de crescimento, em 2000 apresentou um suave acréscimo em relação à 1999 sendo citada por 17,7% dos executivos entrevistados. A carga tributária está ligada à carga tributária de maneira geral, como o surgimento de novos tributos, aumento de alíquotas e bases de cálculo.

A ameaça de novos concorrentes é bastante relacionada com a concorrência acirrada, pois a tendência é quanto maior o número de concorrentes, mais acirrada a concorrência. No ano de 1998 foi citada por 11,9% das empresas caindo um pouco para 10,9% em 1999 e obtendo um crescimento considerável de mais de 60% em relação ao ano anterior chegando aos 17,7% no ano 2000.

Outra ameaça que apresentou sempre crescimento nos três anos pesquisados foi a legislação. No decorrer dos três anos pesquisados, esta ameaça foi sendo citada por um maior número de empresas. Em 1998 representou 9,5% das respostas. Em 1999, 10,9% e no final do milênio apresentou um crescimento um pouco mais acentuado apresentando uma percentagem de 14,7%. Alguns fatores que provavelmente levaram as empresas a citarem essa ameaça são: aumento da carga tributária; aumento da burocracia, principalmente em órgão públicos e o aumento das exportações que levam as empresas a seguir normas mais rígidas para serem aceitas no mercado internacional.

A quinta ameaça mais destacada foi a de produtos substitutos. Essa ameaça apresentou um rendimento pouco regular apresentando variações significativas no decorrer dos anos pesquisados. Em 1998 foi citada por 14,3% das empresas. No ano seguinte apresentou uma queda bastante acentuada, sendo citada por 6,5% e no ano de 2000 apresentou um crescimento, obtendo o percentual de 11,5% das respostas. O crescimento ocorrido no último ano pesquisado pode ser explicado pela diminuição da oportunidade de produtos diferenciados, pois os produtos substitutos passaram a ocupar o espaço deixado pelos produtos diferenciados pelas empresas. Outro fator que pode ter influenciado é a queda de credibilidade, pois como a credibilidade diminuiu, os consumidores passaram a utilizar produtos substitutos como conseqüência da diminuição do poder de compra, aumento do serviço informal, ou seja, mais opções de concorrência.

As 5 (cinco) oportunidades mais significativas apresentadas pelas empresas são:

Gráfico 4 - Oportunidades

A oportunidade mais citada em todos os anos pesquisados foi o crescimento de mercado. O aparecimento dessa oportunidade com a principal é um bom indicativo para as empresas pesquisadas, pois isto demonstra que existe mercado para expansão e conseqüentemente maiores possibilidades de crescimento. No ano de 1998, 26% das oportunidades citadas foi o crescimento de mercado. No ano de 1999 houve uma pequena queda, passando para 24,6% das respostas e no ano seguinte houve um grande acréscimo atingindo 34,2% das respostas. Esse crescimento de mercado pode ser explicado pelo aumento de vendas ao exterior (exportações).

A segunda oportunidade mais lembrada pelos entrevistados foi parceria. Essa oportunidade apresentou em 1998 a percentagem de 12% das respostas passando para 12,7% no seguinte e fechando o período pesquisado evoluindo para 14,8%. Observa-se que a tendência das empresas pesquisadas é de aumentar a sua relação com clientes e fornecedores.

A próxima oportunidade é a de mercado potencial para expansão. Essa oportunidade é bastante relacionada com a mais citada, como pode ser observado no gráfico essa oportunidade também apresentou um pequeno decréscimo do primeiro para o segundo ano pesquisado e apresentou um crescimento do segundo para o último ano pesquisado. No ano de 1998 foi citada por 12% passando para 10,9% no ano seguinte e crescendo para 12,2% no último ano pesquisado. Essa oportunidade é bastante relacionada ao mercado interno.

A quarta oportunidade foi a observação da queda de concorrentes. Essa apresentou um comportamento com poucas oscilações no decorrer dos três anos pesquisados. Foi citada por 10% em 1998, 10,9% em 1999 e 9,8% no ano de 2000.

A última oportunidade a ser analisada é a de produtos diferenciados. Essa oportunidade é menos significativa de todas as citadas anteriormente. Essa oportunidade foi citada por 8% no ano de 1998, apresentou um leve crescimento em 1999 e uma considerável queda em 2000 sendo citada por apenas 4,9% dos entrevistados. Essa queda acentuada no último ano pode ser devida à um aumento dos produtos substitutos que ocuparam essa fatia de mercado.

3. Análise das Estratégias

Os três gráficos abaixo mostram as cinco estratégias mais relevantes de cada ano pesquisado.

Gráfico 5 – Estratégias 1998 Gráfico 6 – Estratégias 1999

Gráfico 7 – Estratégias 2000

A estratégia de redução de custos foi citada entre as 5 mais relevantes em todos os anos pesquisados. No ano de 1998 foi citada por 15,9% das empresas locais, passando para 20,5% no ano seguinte e 22,7% no último ano. A partir desses dados pode-se observar que essa estratégia vem apresentando um crescimento contínuo no decorrer dos anos pesquisados. Esse crescimento pode ser um reflexo do acirramento da concorrência de produtos nacionais e importados e/ou uma tentativa de reduzir o custo de produção, que se apresentou como um ponto fraco relevante no período.

A estratégia de qualificação dos funcionários foi considerada relevante em todo o período pesquisado, apresentando um comportamento constante, sendo citada por 11,4% dos executivos entrevistados nos anos de 1998, 1999 e 2000. A utilização e a manutenção dessa estratégia reflete diretamente no ponto forte recursos humanos. As empresas mantiveram seus investimentos na qualificação dos funcionários o que acarretou um aumento da capacidade dos recursos humanos das empresas, como é possível observar através da análise de pontos fortes.

As parcerias com clientes e fornecedores foram citadas, como uma das cinco mais relevantes. Fica constatado que essa estratégia está se tornando cada vez mais importante para as empresas locais, pois foi a quinta mais relevante no ano de 1998 sendo citada por 10,9% das empresas passando a ser citada por 13,6% no ano de 1999 e finalizando o período sendo considerada a segunda mais relevante com 15,9%. Isto revela que as empresas pesquisadas estão começando a voltar-se mais para os clientes e fornecedores atingindo maior participação e crescimento de mercado, como foram detectados na análise de oportunidades.

A estratégia modernização e informatização foi citada, entre as 5 mais relevantes pelas empresas somente nos dois primeiros anos pesquisados, sendo lembrada por 18,2% no ano de 1998 e por 10,9% em 1999 e não sendo uma das cinco mais relevantes no 2000. Isto implica que os investimentos em informática foram realizados em 1998 e 1999 após passada a fase crítica de sobrevivência de 1996 e 1997, detectados na pesquisa anterior (FORTE, 1999).

A qualidade no atendimento foi outra estratégia que esteve entre as cinco mais relevantes em dois dos três anos pesquisados. Essa estratégia foi citada por 15,9% das empresas no ano de 1998, não se classificou entre as 5 mais significativas no ano de 1999 e foi lembrada por 13,6% dos executivos entrevistados no último ano pesquisado.

A estratégia de novos produtos foi citada por 20,5% das empresas no ano de 1999. Nos outros anos pesquisados não conseguiu atingir as 5 estratégias mais relevantes. Uma explicação para o aparecimento dessa estratégia no ano de 1999 foi o crescimento da oportunidade produtos diferenciados e também a queda da ameaça produtos substitutos observada em 1999. O confronto desses dados demonstra que o lançamento de novos produtos fez com que as empresas locais passassem a ocupar o espaço de mercado dos produtos substitutos e apresentassem o crescimento do ponto forte produtos diferenciados.

A renegociação de dívidas esteve entre as 5 mais relevantes apenas no ano de 2000. O surgimento dessa estratégia somente no último ano pode ser um reflexo da permanência das dificuldades financeiras, classificadas em ponto fraco, e com o aumento contínuo das dívidas nos três anos pesquisados.

4. Análise das Posturas Estratégicas

Os gráficos abaixo representam as estratégias adotadas pelas empresas locais divididas por postura estratégica.

Gráfico 8 – Posturas Estratégicas em 1998 Gráfico 09 – Posturas Estratégicas em 1999

Gráfico 10 – Posturas Estratégicas em 2000

As estratégias de sobrevivência representaram 20,6 % de todas as estratégias citadas no ano de 1998 passando para 22,5% no ano seguinte e 16,3% no ano de 2000. A partir desses dados observa-se que a quantidade de estratégias de sobrevivência adotadas no período caiu. Este é um bom indicativo para as empresas locais, pois o ideal é que as empresas adotem estratégias de outras posturas estratégicas. A existência de estratégias de sobrevivência mostra que uma parte das empresas ainda não conseguiu sair da crise. As estratégias mais relevantes dessa postura foram: a renegociação de dívidas, enxugamento da estrutura e a redução de custos, esta a mais relevante.

As estratégias de manutenção foram as mais citadas em todos os períodos pesquisados. No ano de 1998, 57,5% das estratégias adotadas pertenciam a essa postura, 39,4% no ano de 1999 e 41,3% no último ano pesquisado. A constatação da postura de manutenção como sendo a mais relevante em todo o período pesquisado indica que as empresas locais estão investindo no seu ambiente interno para estabilizá-lo e após isso tentar estratégias de crescimento e desenvolvimento, utilizando as estratégias de modernização e informatização, qualificação dos funcionários, qualidade no atendimento e outras menos relevantes.

As estratégias de crescimento obtiveram um acréscimo no período pesquisado. Em 1998 as estratégias de crescimento representaram 15,1% das estratégias citadas, em 1999 esse percentual quase dobrou atingindo 28,2% e no ano 2000 observa-se uma pequena queda, representando 25% das estratégias totais. A evolução das estratégias de crescimento é um bom sinal para as empresas locais, pois indica que estas empresas estão investindo na busca de novos mercados para expansão. É importante observar que a oportunidade mais significativa em todo o período pesquisado foi o crescimento de mercado.

A postura de desenvolvimento foi a única que apresentou crescimento contínuo no período, obtendo o maior crescimento proporcional, quase 300%. No ano de 1998 apenas 6,9% das estratégias adotadas pertenciam a essa postura estratégica, no ano seguinte 9,9% e no último ano pesquisado 17,5%, sendo a terceira postura mais relevante. Esse crescimento demonstra que empresas locais estão crescendo e diversificando-se para obterem melhores resultados.

Conclusão

Na comparação entre os dois primeiros anos a principal observação é o pequeno aumento das estratégias de desenvolvimento e o grande aumento da postura de crescimento. Esse aumento refletiu na diminuição das estratégias de manutenção.

A comparação do ano de 1999 com o ano 2000 indica outra tendência. Essa tendência mostra uma diminuição das estratégias de sobrevivência e crescimento. Um pequeno aumento da postura de manutenção e um grande aumento da postura estratégica de desenvolvimento, que é a melhor postura estratégica. O que fica evidenciado nessa tendência é que as empresas seguiram a evolução normal, passando de sobrevivência à manutenção, desta para crescimento e após para desenvolvimento.

A formação de um bloco onde estão dividas as posturas estratégicas “defensivas”, formadas pelas posturas de sobrevivência e manutenção e “ofensivas”, posturas de crescimento e desenvolvimento, fornece um gráfico interessante que contribui para uma melhor análise.

A tendência observada no gráfico abaixo indica que as empresas locais partiram de um posição defensiva, onde aproximadamente 80% de suas estratégias pertenciam à postura de sobrevivência ou de manutenção, no ano inicial, 62% no ano seguinte e 57,5% no ano 2000. Apesar das posturas de manutenção e sobrevivência ainda representarem mais da metade, a tendência é uma diminuição dessas posturas estratégicas e um conseqüente aumento das outras posturas estratégicas, crescimento e desenvolvimento.

Gráfico 11 – Posturas Estratégicas – Balanço Geral

Todas os objetivos foram atingidos, mas apenas a última hipótese foi confirmada, pois houve uma evolução nas posturas estratégicas mais do que o previsto.

Atualmente as empresas encontram-se tendenciosas à postura de crescimento, o que permite dizer que estas estão seguindo uma seqüência sistemática, que vai da sobrevivência ao desenvolvimento

As principais estratégias adotadas referentes à postura de crescimento foram aumento da fatia de mercado, lançamentos de produtos diferenciados, joint venture, aumento dos pontos de venda e aumento da planta fabril.

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